Éditorial

Modernisation et qualité de l'action administrative ressortissent de la même finalité : participer à la volonté déterminée du CNRS d'adapter son organisation et ses modes de fonctionnement à l'évolution de son environnement.

Certes, bon nombre d'acteurs de l'établissement contribuent d'ores et déjà dans des cadres et à des titres divers à améliorer les pratiques administratives, mais aussi à éliminer les tâches sans valeur ajoutée de certaines procédures, ou encore à mieux identifier les responsabilités au sein de systèmes de travail cohérents.

L'enjeu est ici d'une autre nature puisqu'il s'agit de mettre en place des mécanismes d'acculturation à une nouvelle approche de la modernisation articulée autour du principe de qualité, et sous-tendue par quatre axes majeurs :

– le premier postule que seul le destinataire de l'action administrative confère de la valeur aux résultats de cette action et aux prestations associées et, dès lors, qu'il est le levier de l'adaptation des comportements des différentes entités internes les unes par rapport aux autres. Concomitamment la réponse à la question « quels sont les produits et les services délivrés par l'activité administrative ? » est déterminante, car c'est dans le couple « prestation - service associé » que doit se jouer avant tout l'enjeu de la qualité dans le secteur public ;

– le second principe énonce la recherche d'un « juste nécessaire » synonyme de maîtrise des ressources consommées. C'est ainsi qu'il faut éliminer tout ce qui ne contribue pas de façon directe ou indirecte à la satisfaction des bénéficiaires de l'activité administrative ;

– selon le principe de maîtrise des processus, le bon fonctionnement de l'organisation est d'abord le résultat du bon fonctionnement de processus clés transverses. Ainsi, l'accent porté, dès à présent, sur le processus de contractualisation tripartite avec les établissements d'enseignement supérieur s'inscrit dans cette conception de l'organisation. L'amélioration continue des processus qualité du CNRS dépendra moins des avancées technologiques que de la mise en place d'une démarche collective et permanente de progrès ;

– enfin, le moteur du progrès est forcément situé au sein de la collectivité humaine qui constitue le champ de la démarche. Dès lors, en tête de la liste des conditions du succès figure l'engagement de la direction générale, l'adhésion de l'encadrement et l'implication de tout le personnel. La première de ces conditions est d'ores et déjà remplie.

De fait, par-delà la nécessaire appropriation collective des concepts clés et des mécanismes de la qualité, le succès du chantier passe par un travail d'imagination et d'expérimentation visant à décliner ces principes aux missions.

Pour autant, si le défi qualité s'avère être une aventure collective difficile à relever, qui doit déboucher sur la certification des procédures mises en œuvre par un organisme indépendant, il représente à l'évidence une véritable opportunité pour la modernisation de l'établissement.